I fjor gjennomgikk Obos en mye omtalt “omdømmekrise” etter at selskapet solgte en boligblokk på Ulven til utleieinvestor Baard Schumann. Kjernen i kritikken mot Obos, et selskap som har forpliktet seg til å alltid virke til fordel for sine medlemmer, var at Obos med dette salget kun hadde selskapets kommersielle fortjeneste i fokus. Og kritikerne stilte spørsmål om hvem det egentlig var Daniel Kjørberg Siraj opptrådte på vegne av – som konsernsjef i Norges største boligbyggelag med 260.000 boliger under forvaltning og over en halv million medlemmer.
– Foruten Gud, hvem er det du svarer til?
– I det jeg gjør i Obos svarer jeg mest til styret i Obos. Det er ikke Gud som styrer Obos, for å si det slik, humrer Siraj, og legger til: – Men forhåpentligvis har jeg med meg et godt verdigrunnlag.
Obos-toppsjefen er bevisst åpen om sin religiøse overbevisning fordi han ønsker å skape økt toleranse for ulike trosretninger i samfunnet, og har ved flere anledninger uttalt at Jesus er hans lederforbilde.
Oppvokst i et kristent hjem på Moi, et lite tettsted sør i Rogaland hvor bedehusene ligger tett, lå det kanskje i kortene at det var Kristelig Folkeparti som skulle engasjere da Siraj trådte inn i politikken som ungdom. Og det var gjennom politikken han kom inn i Obos. Den tidligere Obos-sjefen Martin Mæland hentet selv KrFs byrådssekretær i avdelingen for næring og byutvikling hjem til hovedkontoret på Hammersborg i sin tid. Og da kong Martin abdiserte i 2015, etter 33 år på tronen, var det Daniel, som visekonsernsjef, som ble utnevnt til tronarving.
– Skal du sitte like lenge i sjefsstolen som Mæland?
– Nei. Jeg skal ikke sitte i 33 år. Jeg har ingen tidsplan, men passerer jeg halvparten av 33 år, må noen komme og ta meg ut på trillebår. Det er instruksene jeg har gitt. Da får de legge meg i håndjern og lede meg ut av huset, for da har jeg sittet for lenge.
– Nå har du sittet i syv år …
– Ja, jeg har noen år igjen og litt å skli på. Det er tre premisser for å sitte som leder. Du må synes det er gøy selv, du må ha et engasjement og føle at du tilfører noe, og sjefene dine må ha tillit til deg, sier Siraj, som håper at han kan gi seg på topp, hvor alle parter fortsatt er fornøyde med hans innsats som Obos-sjef.
– Ble litt fartsblind
Men i fjor, da det stormet godt rundt Siraj etter Ulven-salget, som resulterte i at medlemmer organiserte seg i “opprørsgrupper” og medlemsdemokratiet, eller mangelen på sådan, ble heftig diskutert, kunne drømmen ha gått i tusen knas.
– Det var en tøff situasjon fordi den ble delvis personlig, og noe av retorikken ble tidvis personlig krenkende. Du føler litt på urettferdighet, men samtidig har jeg brukt tid på å forstå kritikken og hva jeg må ta med meg, fordi en del av kritikken har en legitim side. Jeg har lyttet til demokratiet i Obos og dem jeg mener har en saklig innfallsvinkel som vi må anerkjenne. Det var mye vi kunne gjort bedre.
Mini-CV
Obos-sjefen sier han ble litt “fartsblind” fordi han drives av å få ting gjort, men har ikke vært like flink til å fokusere på kommunikasjonen ut mot medlemmene.
– Det står i strategikartet vårt at vi må jobbe med å få en forankring hos medlemmene. Det vi gjorde for å få til det, traff åpenbart ikke godt nok. Vi trodde det vi gjorde var riktig. Men det er læring i dette. Når man lykkes med mange ting slik vi har gjort i Obos, kan du lett fremstå som litt overmodig og noen vil si på grensen til arrogant, og det kan man slutte med. Å være litt mindre cocky og litt mer ydmyk i noen settinger, sier Siraj.
Toppsjefen er ikke redd for å erkjenne at det også er andre ting han kunne gjort annerledes.
– Å selge den leiligheten på Majorstuen til 100 millioner var dumt. En leilighet for 100 millioner fra Obos er som å henge opp et rødt flagg. Det var tåpelig. Det ser jeg nå. Jeg kommer ikke til å selge en leilighet til 100 millioner igjen, tror jeg. Da må vi bygge den mindre slik at den ikke koster like mye.
Fikk så hatten passet av forgjengeren
Det er kanskje ikke alle som tør å si hva de egentlig mener og tenker til sjefen sin. Da er det godt å ha en læremester som kan komme med velmente råd fra utsiden. Da Mæland ga seg som Obos-sjef i 2015, gikk han inn i en rådgiverrolle for Obos en periode. Selv om det nå er slutt på den offisielle rådgivningen, er ikke Mæland redd for å gi beskjed hvis han synes makten ser ut til å gå til hodet på tronarvingen.
– Jeg har fått gode råd av Martin Mæland gjennom mange år. Vi tar en kaffe innimellom. Det skjer altfor sjelden, men da får jeg alltid innspill, og de må jeg lytte til. Han hadde noen tilbakemeldinger da han syntes jeg hadde vært litt for cocky. Han tør å si slikt veldig direkte. Og det kunne jeg jo kjenne meg igjen i, så da var det greit å ta det til meg.
– Hvilket forhold har du til penger og makt?
– Makt er til for å brukes på en konstruktiv måte. Det har vært drivkraften min å være med og forandre noe til det bedre. Makt brukt riktig er bra, fordi du skaper forandring. Du må bruke makt. Ikke rå makt, men du må bruke innflytelse og påvirkning til å skape forandring. På Fornebubanen måtte vi trykke litt på, men det er rollen vår. Det er snakk om å bygge mange tusen boliger. Det er et samfunnsmessig viktig prosjekt, og da må du bruke makt.
I fjor sopte toppsjefen inn over fem millioner kroner i lønn, bonus og andre godtgjørelser. Men Siraj mener selv at han hadde vært like lykkelig om han tjente vesentlig mindre.
– Det skal aldri være penger som driver meg, men det skaper en stor grad av frihet. Når jeg en dag skal gå herfra, trenger jeg ikke velge en jobb som gir bedre lønn. Da kan jeg gjøre akkurat det jeg har lyst til og være med å påvirke, hvilket forhåpentligvis er det jeg skal gjøre resten av livet mitt. Jeg vil gjøre noe bra, samme hva jeg tjener.
Obos
Siraj forteller at det primært er reising som utgjør de store kostnadene i deres familie, og det blir gjerne en tur til England for å se favorittlaget Manchester United spille kamp. Han bor fortsatt i en leilighet (dog ikke Obos) på Alexander Kiellands plass som han kjøpte for ti år siden for 3,8 millioner kroner. Der bor han med sin danske kone Helle og deres to sønner. Ellers investerer konsernsjefen pengene sine og sparer til fremtiden, slik at han kan ha “økonomisk frihet” den dagen han er ferdig i Obos.
– Investerer du i eiendom?
– Vi har to utleieleiligheter. Det er konas pensjonssparing fordi hun jobber i offentlig sektor og har jobbet i redusert stilling så lenge jeg har vært konsernsjef. Så har jeg litt i aksjer og fond.
Også Obos har eierposter i en rekke selskaper. I fjor solgte konsernet blant annet alle aksjene i den svenske boligutvikleren JM med en gevinst på drøye 2,1 milliarder kroner.
– Hva er strategien bak investeringene, og hvor setter dere pengene nå?
– Det meste av Obos’ penger har vi investert i tomter og byggeprosjekter. Vi har over 40.000 boligtomter i balansen og under kontroll. Vi bygger boliger i konsernet med en omsetningsverdi på 42 milliarder kroner, sier Siraj.
Obos har også noen milliarder plassert i de to store, norske entreprenørene AF Gruppen og Veidekke.
– Det handler om å ha et langsiktig eierskap til norsk næringsliv. De er viktige leverandører. At de har et stabilt eierskap er en stor verdi for Obos.
Ujålete type
– Hvilke egenskaper er viktig for å lykkes som leder?
– Du må være nysgjerrig, glad i folk, engasjert og ujålete. I Obos har vi alt fra håndverkere til folk med doktorgrad i ingeniørfag. Da må du være ujålete, evne å snakke lett, og trives med det. Og det må ikke være tilgjort. Som leder må du også være litt utålmodig, fordi du må få ting til å skje. På samme tid må du være tålmodig. Jeg jobber mest med utålmodigheten, sier konsernsjefen og ler.
Siraj lykkes iallfall med å fremstå ujålete da han tar imot Kapital i resepsjonen på hovedkontoret. Uten en eneste kommunikasjonsrådgiver eller assistent på slep, ulikt mange andre toppsjefer som styrer pengebinger på samme størrelse, er det han som fikser både kaffe og vann til møterommet, og døren blir stående på vid gap.
Morten Grongstad, tidligere konsernsjef i AF Gruppen, om Siraj:
– Vi møttes på jusstudiet, og fant ut at vi hadde samme lidenskap; Manchester United. Det var et kvalitetstegn i tidlig løype. Vi har krysset veier profesjonelt opp gjennom årene, og Daniel har vært en berikelse som bekjentskap. Hvis noe skjer, sender han gjerne en SMS og ytrer omtanke. Daniel er en person som oppriktig bryr seg. Vi har også hatt stor glede av å være ledere sammen, og sparringpartnere. Han er en strategisk tenkende person og evner å se langt frem. Han ser muligheter, ikke utfordringer, og er skarp i tankekraft og handling. Daniel er en vanvittig driftig og idérik kar.
– Hva er du mest fornøyd med så langt som sjef i Obos?
– Vi bygger mange flere boliger nå enn da jeg begynte som Obos-sjef. Vi bygger 8.000 boliger i året nå i stedet for 4.000. Vi har også fått til den store endringen på boligkjøpsmodeller med Bostart og Deleie. I løpet av de siste fire årene har vi tilbudt 2.000 slike boliger, og vi skal tilby 7.000 til de neste fem årene. Det er en helt annen måte å tenke boligutvikling på i en kommersiell markedsforutsetning. Og det er ikke en eneste krone i offentlige subsidier.
Engasjert far
Tiden kan fort bli knapp når man skal bygge boliger i rasende fart, lede 2.700 ansatte, sitte i en rekke styrer og samtidig være lagleder i Grüner fotballklubb.
– Hvor mye jobber du?
– Altfor mye. Å telle timer gjør jeg ikke lenger, fordi det skaper en forventning. Det har jeg sluttet å snakke om. Jeg jobber når jeg må, men så jobber jeg nok vesentlig mer enn de fleste.
I sommer fikk Obos-sjefen likevel koble helt av på familieferie i Italia, og var også på Dana Cup som lagleder for fotballaget til sønnen. Der ble det iallfall ikke tid til å tenke på jobb.
– Jeg var reiseleder, sykestue og altmuligmann. Vi hadde en skadet på sykestue hver kveld. Det var ikke tid til å tenke jobb. Jeg har også blitt bedre til å skru av jobbantennen med årene.
– Hvilke likheter er det mellom å styre et fotballag og Obos som organisasjon?
– Du må sette sammen et lag som består av litt ulike spillertyper. Alle spillere på et lag kan ikke fylle samme rolle og ha samme egenskaper. Noen må være kreative, noen må være hardtarbeidende, og noen må løpe fort. Men felles er at alle må være villige til å trekke i samme retning. Vi har ikke råd til den som setter seg selv over laget. Det har vi jo noen tendenser til i Manchester United for tiden. Da går det galt. Det blir uro i garderoben. Individet må vike til fordel for kollektivet.
Ønsker bedre forståelse
For Obos sin del spår Siraj at 2022 blir et bra år, men med en “krevende høst”.
– Når det blir lavere aktivitet, legger det press på de som jobber her. De som er ute og bygger, merker at det er mindre å gjøre og tyngre å selge. Vi spør oss selv, har vi jobb til kompetente folk neste måned? Det er faktisk slik det er.
– På grunn av utsatte prosjekter?
– Ja, og kommunal saksbehandling. Mange sitter og kjenner på denne uroen. Vår jobb er hele tiden å prøve å holde på de flinke folkene og sørge for å kunne bære igjennom i størst mulig grad.
Siraj skulle gjerne sett at det offentlige i større grad forstår at han og Obos har gode intensjoner med sine prosjekter.
– Alt handler ikke om å kna ut mest mulig kvadratmeter, tyne marginene og sørge for å gjøre det kjipest mulig. Det er av og til slik du får inntrykk av at noen tenker.
– Har dere hatt prosjekter som har blitt stoppet?
– Vi har utsatt byggestart i påvente av offentlige tillatelser, og at vi må kna til pris på noen prosjekter. Enn så lenge har vi ikke stoppet noen prosjekter på permanent basis i bynære strøk. Utenfor byene har vi stoppet noen prosjekter og lagt dem i skuffen, forteller Siraj.
Sikret likviditet med aksjesalg
For med inflasjon, økte material-, energi- og lønnskostnader, samt renteoppgang, er det naturlig at Obos’ virksomhet blir påvirket. Toppsjefen forventer at selskapet vil tjene mindre en periode fordi “marginene blir mer krevende”.
– Vi har sett denne utviklingen en stund og forsøkt å tilpasse virksomheten deretter. Det å ha god tilgang til likviditet er bakgrunnen for at vi vektet oss ned på endel aksjeposter i fjor. Da kan vi i større grad starte prosjekter og benytte mulighetene markedet gir uten å være avhengig av bankfinansiering. Det har vært en helt bevisst strategi. Det gir handlefrihet. Erfaringen er at det skaper mye verdier når du kommer ut av krisen.
Bård Folke Fredriksen, adm. dir. i Norske Boligbyggelags Landsforbund, om Obos-sjefen:
– Min opplevelse av Daniel helt fra 1999 er at han er kreativ, beslutningssterk og ikke redd for å måtte forsvare det han står for. Og ikke minst arbeidsom. Selv om alle utvikler seg over en 20-års periode er dette egenskaper som preger ham den dag i dag. Daniel liker å overraske, og ikke være 100 prosent forutsigbar. Hans engasjement i likestillingsspørsmål, men også hans engasjement for kvinnefotball, herunder OBOS’ bevisste sponsing av denne idretten, er en slik ting. Han har flere ganger kastet seg inn i debattene om behovet for likestilling i fotballen og i arbeidslivet ellers.
Men hvem er det som må ta regningen når det blir dyrere å bygge bolig i Norge – Obos eller forbrukeren?
– Vi har måttet øke prisene kraftig for å ta igjen noe av kostnadssiden. Det har gått utover konsumenten, men vi tjener også mindre penger enn før, fordi vi må dele regningen. Noen prosjekter er av en slik karakter at de nesten ikke er lønnsomme, men vi gjør det likevel rett og slett for å holde på god arbeidskraft. Vi må holde tømrerne i arbeid.
Siraj tror boligprisveksten i Norge vil bremses når renten går opp. Samtidig tror han motvirkende faktorer i byer som Oslo, hvor det bygges for lite boliger i forhold til etterspørsel, vil presse prisene opp.
– Du trenger ikke å bekymre deg for boligprisfall i Oslo hvis du tenker langsiktig, til tross for renteheving, spår Obos-sjefen.
– Hvordan ser Obos ut om 20 år?
– Forhåpentligvis bygger vi mange flere boliger enn det vi gjør i dag. Min personlige ambisjon er at du skal få kjøpt bolig til ditt behov for det du har, enten du kan kjøpe Bostart-bolig, Deleie-bolig, eller vanlig bolig – billig eller dyr – skal det være som å plukke i butikken. Da oppfyller vi formålet vårt, sier Siraj.
Og for unge som vil inn på boligmarkedet har toppsjefen noen tips og råd.
– Først må du fylle opp BSU-kontoen tidlig og ha et bevisst forhold til forbruket ditt. Det er lett for meg som voksen og direktør å si, men jeg har vært fattig student jeg også. Noen vil kanskje le litt av rådet om å flytte utenfor Ring 3, men jeg kjøpte min første bolig i Oslo i 1997 med noen kompiser på Holmlia. Vi kjøpte en fireroms leilighet, hadde et rom hver og betalte likt. Det ble 200.000 kroner på hver, som var mye penger den gangen. Det løser ikke boligkrisen, men det er ikke et så dumt råd. Og hvis du ikke har lyst til å kjøpe sammen med venner, kan du alltids kjøpe sammen med Obos. Det er trygt, reklamerer Siraj.
