– Har PE-bransjens tidsskjema for å utvikle, selge og cashe inn blitt en tvangstrøye?
– Nei, du må ikke forstå det slik. Det er heller ikke problematisk å svare for investorene i fondene våre. Men det blir en annen prosess når jeg nå skal leve og dø med min egen risiko. Du kan ta litt andre typer sjanser. Du bestemmer selv om tidshorisonten skal være kort eller lang. Jeg kommer nok til å sitte lenger i selskapene nå, forklarer Maurstad.
Det blir en annen prosess når jeg nå skal leve og dø med min egen risiko. Du kan ta litt andre typer sjanser.
Fallende avkastning i PE
Odlo, hans største private investering, ser han for eksempel for seg å eie i 25 år, en betydelig lengre eierhorisont enn PE-bransjen opererer med til vanlig. Og nye toner for en mann som kaller seg selv “usjarmerende utålmodig”.
– Begynner det å bli vanskeligere å finne gode oppkjøpskandidater for PE-selskapene?
– Ja. Det er blitt mye vanskeligere, konkurransen om hver enkelt deal er tøffere. Det gjør at inngangsprisen blir høyere. Derfor går avkastningen i private equity ned, sier Maurstad og legger til:
– Men jeg bruker å si: Det går aldri av moten å drive et selskap dårlig! Det kommer derfor alltid til å være muligheter hvis du mener du har et set up som gjør at du kan drive ting bedre. Ser du på selskaper i en bransje hvor du har jobbet før, så har du litt selvtillit. Da jeg kjøpte Odlo, hadde selskapet seks strake år med negativ Ebitda, inntjening før renter, skatt, av- og nedskrivninger.
Jeg bruker å si: Det går aldri av moten å drive et selskap dårlig.
– Hva er resepten du skriver ut for Odlo?
– Det første jeg gjorde var å stramme inn på kostnadene, og så sluttet jeg å gjøre idiotiske deals med kundene, som fri retur og sånne ting. Bare på et år har vi forbedret lønnsomheten ganske radikalt. Nå har vi ingen gjeld og kan konsentrere oss om å utvikle merket på sikt.
– Og hvordan snudde du XXL?
– Det er mange som har jobbet med å forbedre XXL, men min følelse var at selskapet hadde vokst fra sin egen suksess. For 20 år siden startet de fra null og bygget en business med 10 milliarder i omsetning. Markedsleder i tre nordiske land. En historie som nesten savner sidestykke, roser Maurstad før han legger til:
– Men man må følge med. Det er annerledes å selge for ti milliarder kontra to milliarder. XXL opererte fortsatt som utfordrer, selv om de var markedsleder. Og var litt for manisk i sitt fokus på “billig, billig, billig”. Vi tok det tilbake til utgangspunktet: å være ti gode sportsbutikker under ett tak med de beste prisene. I en periode så XXL ut som en basar med billigvarer på paller. Vekk med det! Det skal se ut som en sportsbutikk.
Selvskutt impala: Hugo Maurstad jakter så ofte han kan og antilopen som henger utstoppet i Altor Equity Partners lokaler på Tjuvholmen har han skutt i Tanzania. – Men jeg skyter bare dyr som kan spises. Jeg driver ikke troféjakt. Foto: Håkon Mosvold/NTB
Trigget av gode caser
Selv er Maurstad ferdig med å være toppsjef i PE-bransjen. Da han meldte overgang fra McKinsey i 2003, var det under 10 personer i Altor. Nå er de over 100 stk., har åtte milliarder euro under forvaltning og eier 40 selskaper.
– Jeg synes ikke det er så morsomt å bygge et stort investeringsselskap. Det jeg liker best er å jobbe med hvert enkelt case. Jeg liker ikke bare å “flyte oppå” eller drive med sales, slik tilfellet ofte blir når man er leder i store systemer. Reisen vi hadde med Lindorff, Helly Hansen og Rossignol – det er de tingene jeg får kick av. Heretter kommer jeg også til å gjøre færre investeringer enn Altor, men det er selvfølgelig også fordi jeg ikke har på langt nær så mye penger.
– Kapital vurderte deg til å være verdt en milliard i høst. Hva er ditt forhold til verdiene du har bygget opp?
– Når du begynner å tjene endel penger, kommer man til noen faser. Den første er når du føler deg helt trygg økonomisk, at penger ikke lenger er noe problem. Og det er ganske lenge siden jeg kom dit. Etter det har penger blitt til muligheter, jeg kommer aldri til å klare å bruke dem opp. Derfor blir de et middel for å investere og utvikle selskaper.
– Å bli milliardær betydde ingenting?
– Nei. Du spiser bare én middag uansett. Jeg føler meg økonomisk trygg, og det synes jeg til gjengjeld er en ekstrem luksus.
Du spiser bare én middag uansett. Jeg føler meg økonomisk trygg, og det synes jeg til gjengjeld er en ekstrem luksus.
Falt i gryta som ung
I ethvert menneskes liv finnes det endel faktorer som delvis kan forklare hvorfor det gikk som det gikk. Hvorfor noen ble lønnsmottagere, navere eller milliardærer. For Maurstads del handler det om en helt uvanlig fart ut av startblokkene, på grensen til tjuvstart. Allerede som 13–14-åring steppet han inn som vikar på farens skipsmeglerkontor i Tromsø. Der besvarte han telefoner og førte regnskap for kundene. Han var 17 år da han kjøpte sin første PC i den hensikt å effektivisere og forbedre regnskapsførselen for farens klienter. Da han kom inn på BI i Bærum i 1986, syntes han studiene var så slappe at han startet sitt eget konsulentselskap etter seks måneder. I 1988 fikk han et oppdrag for Lefac, som den gang var Norges største finansieringsselskap, og kort tid etter ble han tilbudt jobben som CFO. Han brukte sine data- og regnskapskunnskaper til å analysere risikoen i porteføljene. Det var gull verdt, ettersom dette var midt i kredittkrisen på 1990-tallet. Året etter tok han over som CEO – som 23-åring. Da drev han prosessene med å selge ut låneporteføljer og si opp ansatte. Han hadde så mye å gjøre at han måtte utsette oppstarten i McKinsey til 1991.
– Jeg fikk en merkelig start på karrieren. Jeg har aldri vært i krig, men jeg innbiller meg at hvis man bare blir kastet ut i det, så må man bare prøve å overleve. Da tror jeg man lærer ganske mye mer pr. minutt enn under “vanlige” omstendigheter.
Jeg fikk en merkelig start på karrieren. Jeg har aldri vært i krig, men jeg innbiller meg at hvis man bare blir kastet ut i det, så må man bare prøve å overleve.
– Fikk du tatt eksamen på BI?
– Ja, men jeg studerte egentlig bare ordentlig i seks måneder, men fikk tatt alle eksamenene. Jeg hadde en spesiell studietid. Det er ikke så mange som husker meg på BI, smiler han.
Gjennomsnittet avgjør: – Jeg gjør feil hele tiden, og for meg handler ikke livet om å alltid ha rett, men å ha en ok “batting average“. De beste kapitalforvalterne i verden ligger på 55 prosent rett og 45 prosent feil valg. Det holder til avkastning i verdensklasse, sier Hugo Maurstad. Foto: Håkon Mosvold/NTB
Savnet Sveits
Snuoperasjonen han begynte på i den franske sportsutstyrsprodusenten Rossignol, medførte at Maurstad og familien flyttet – til Sveits.
– Flyttet du til alpelandet for å spare skatt, slik endel gjør?
– Jeg har en lengre historie med Sveits. Da jeg jobbet i McKinsey, hadde jeg mine største klienter der gjennom syv år. Da jeg begynte i Altor, savnet jeg den internasjonale dimensjonen. Jeg elsker mangfoldet vi har i Europa, innenfor så korte avstander. Dessuten var Rossignol-caset en ordentlig utfordring. Å skulle lede Rossignol fra Norge virket som en større utfordring enn å være tettere på, sier Maurstad.
Han utdyper med at hvis man setter passerspissen på huset hans i Zürich og drar en sirkel rundt alt som befinner seg innenfor en femtimers biltur, så har man inkludert 50 prosent av hele verdens skimarked.
– Så det handlet ikke om skatt?
– Nei, men skattemessig var det åpenbart et lett valg å bo i Sveits, fremfor Frankrike, i tillegg hadde jeg nettverk i Sveits.
Gjør hobby til business: Hugo Maurstad har kjøpt en tredel av en vingård i Toscana og har sørget for at L’Urlo, Pervale og Ritazzo fra hans nye prosjekt blir å finne i hyllene på Vinmonopolet allerede gjennom november-slippet. Foto: Valerio Buffa
Kjøpte seg inn i vingård
I Rossignol-organisasjonen møtte han også Roberto Cristoforetti. Foruten å ha produsert alpinstøvler til eliteløperne i Team Rossignol gjennom 40 år, eide han vingården Urlari i Toscana i Italia. Etter å ha blitt vurdert som partner over noen år, inviterte Cristoforetti PE-toppen inn på eiersiden sammen med Mary Kate Buckley, som driver skianlegget i Jackson Hole i Wyoming. Trioen, som både elsker ski og vin, og nå eier vingården med tre like andeler, tar mål av seg til å løfte kvaliteten på de tre vinene som Urlari produserer, samt lage en ny vin i toppklassen.
– I business er det veldig enkelt; du kjøper noe og finner ut hvordan du forbedrer de viktigste prosessene. Derfor er jeg også opptatt av vin. Det er så enormt mange valg og steg i prosessen mot et ferdig produkt. År for år kan man lage noe som bare blir bedre og bedre. Det gir meg kick.
– Hvor store skal dere bli?
– I dag produserer gården vel 40.000 flasker årlig på 10 hektar land. Så kjøpte vi 24 hektar til, og målet er nå å produsere 100.000 flasker – av høyere kvalitet enn dagens viner, pluss en ny toppvin, forklarer Maurstad.
– Hvor store blir dere i vinbransjen da?
– Når vi produksjonsmålet, vil vi omsette for rundt 25 millioner kroner. Da er det blitt en ordentlig business. Mange aktører er større, men veldig mange flere er mindre.
Dertil kommer at trioen skal oppføre et helt nytt anlegg for vinproduksjon, bygget på gravitasjon, så man slipper å pumpe vinen rundt i anlegget. Dermed unngår man å tilføre vinen luft. Maurstads rolle blir, foruten å bidra med finansiering, distribusjon og marketing, også å være med og blende de ulike druesortene til perfekt kombinasjon. Han får hjelp fra en dyktig winemaker til å finne frem ingrediensene, men det er eiernes ganer som bestemmer resultatet.
Satser i vin: Hugo Maurstad (i midten) sammen med medeier Roberto Cristoforetti (t.v.) og winemaker Jean-Philippe Fort på vingården i Toscana. Planen er å løfte kvaliteten på de tre vinene Urlari produserer, samt lage en ny vin i toppklassen. Foto: Valerio Buffa
– Jeg er ikke noen stor vinsmaker, som kan smake forskjell på alt mulig, men jeg vil si jeg har en ganske kommersiell smak.
– Du stoler på din kommersielle teft – også innen vin?
– Ja. Jeg stoler på den, så får markedet komme og si om jeg hadde rett eller feil. Det får tiden vise.
– Og slike ting kunne du ikke syslet med som toppsjef i Altor?
– Nei. Jeg har bestandig jobbet mye i mitt liv, og nå vil jeg ha mer fleksibilitet. Jeg synes aldri det er noe bra om lederen i et stort selskap begynner å ta det rolig. Da er det bedre å ta et steg til siden og slippe frem neste generasjon.
