“At jeg er så ekstremt teamorientert kommer nok av at jeg er tvilling. Det var ikke opplagt at jeg hadde pushet meg for min egen del. Det var viktigere å pushe meg i det teamet vi var, og det har vært avgjørende for at jeg har kommet hit jeg er i dag,” sier managing partner i BCG i Norge, Børge Kristoffersen, om hvordan det å være enegget tvilling har påvirket hans karriere.
Sammen med tvillingbroren, storebror, mor og far vokste Kristoffersen opp i det han beskriver som trygge og gode omgivelser i Sandnes i Rogaland.
Det var ikke opplagt at jeg hadde pushet meg for min egen del. Det var viktigere å pushe meg i det teamet vi var.Børge Kristoffersen, managing partner i BCG Norge
– Vi bodde i en romslig enebolig, men jeg og min bror valgte like fullt å dele rom til vi flyttet hjemmefra, minnes BCG-sjefen.
Og gutterommet, det var delt i to, halve rødt og halve blått, som representerte fotballagene de heiet på. Mens broren var fan av Manchester United, heiet Børge på Chelsea. Men et fotballag de kunne enes om, var Viking.
– Selv om det var betydelig konkurranse på mye oss imellom, var det voldsom lojalitet og ønske om å lykkes sammen. Vi byttet for eksempel på å være kaptein på fotballagene vi spilte på, men var først og fremst lagspillere, sier Kristoffersen.
Han forteller at konkurransen mellom tvillingbrødrene som regel ikke gikk på “de store tingene”, som å prestere best på skolen, men gjerne hvem som våknet først og lagde frokost til foreldrene om morgenen.
– En perfekt hybrid
Det å være tvilling har preget Kristoffersen gjennom hele livet, også i arbeidet.
– Jeg er egentlig ikke så ambisiøs og karrierefokusert, som gjerne andre i denne bransjen er. Heldigvis, i BCG er vi teamorientert. Du må ikke krige deg frem. Her får du ut potensialet uten at det nødvendigvis må bli enten meg eller deg, sier 45-åringen, som har jobbet i selskapet i 16 år. Kristoffersen er heller ikke så opptatt av penger, ifølge ham selv. Men det er kanskje lett å si når man har 20 millioner i årslønn.
I BCG er vi teamorientert. Du må ikke krige deg frem. Her får du ut potensialet uten at det nødvendigvis må bli enten meg eller deg.Børge Kristoffersen, managing partner i BCG Norge
Før han kom til BCG i 2004, jobbet han fire år i Arthur Andersen, et av datidens største revisjonskonsern, som han kom til fra studiet industriell økonomi på NTNU.
Men det var ikke skrevet i stein at han skulle gå i denne retningen.
– Min bror er lege, og vi hadde mange leger i familien, så det var et naturlig valg. Vi hadde ikke så mange ingeniører i slekten, og min mor var lærer, og far drev jernvarehandel og bygde hus.
For Kristoffersen stod det mellom å studere på NHH og NTNU – sistnevnte lokket fordi han alltid hadde vært interessert i naturfag og matte.
– Da jeg leste om industriell økonomi i studieguiden, oppdaget jeg at det var en perfekt hybrid for meg med både den tekniske siden og business-siden. Det ble et soleklart valg for å ha kunne ha mulighetene åpne.
Fotball og call ins
– Du og din bror valgte ganske ulike yrker?
– Egentlig ikke. Legeyrket er veldig mellommenneskelig og sosialt, og det er også konsulent- og rådgiverjobben. Når det gjelder hva som kreves av egenskaper, er egentlig disse yrkene veldig like. De innebærer begge å kombinere fag med det menneskelige aspektet. Og begge dreier seg om å stille en diagnose og komme med en behandling, sier Kristoffersen, som tror han også kunne vært lege fordi han har for lett å trives med det han gjør. Samtidig er han glad for at han valgte konsulentjobben.
– Det er en helt annen frihet.
Frihet, og fritid, er viktige stikkord i Kristoffersens liv. Og hans BCG-partnere, som bare har lovord å si om den jordnære rogalendingen, røper at de har hatt noen call ins mens han spiller fotball med barna i hagen, eller er på en eller annen fotballkamp.
– Du har noen grenser på hvor mye du kan jobbe. Selv om jeg er profesjonell i call ins, kan jeg gjerne leke litt med en fotball i hagen når jeg snakker med en god kollega, sier Kristoffersen, som foruten å være lidenskapelig opptatt av fotball, beskrives videre av kollegene som “utrolig positiv og respektfull”, en person som skaper engasjement og gjør jobb gøy, men samtidig er en uhelbredelig tidsoptimist.
– Hvor viktig er god balanse mellom fritid og jobb?
– Det er avgjørende. Det kan i perioder være krevende, men jeg hadde ikke vært her fremdeles om jeg ikke fikk det til å fungere over tid. Jeg har vært bevisst på dette i alle 16 årene.
Børge Kristoffersen (45)
Aktuell fordi: Leder BCG i Norge, som omsatte for rekordhøye 685 millioner kroner i pandemiåret 2020.
Beste investering: Hytta i Eresfjord, hvor hans kones familie er fra. Med travle ukedager i Oslo er det å være tett på naturen og koble helt av med familien den beste investeringen for ham. Liker å gå randonnee og fjelltur, og har ofte besøk av kolleger, venner og familie.
Dårligste investering: At han ikke gjør investeringer. De dårligste investeringene gjorde han da han prøvde seg i studietiden. Merkantildata i slutten av 90-tallet gikk ganske galt. Er ikke så opptatt av penger generelt. Der er han en dårlig rådgiver.
Best på: Å få folk med seg, fordi han tar folk på alvor. Han skaper entusiasme og positiv endring både i jobb og privat sammenheng, samt er god på å bygge team.
Dårligst til: Å slappe av. Han kan presse litt mye inn i én uke. Han har alltid noe på gang, og er alltid på vei et sted.
Viktigste milepæl: Det er umulig for ham å si noe annet enn ekteskapet med Asta og de tre ungene de har. Der mener han at han har vært griseheldig, og føler seg veldig privilegert.
Min hverdag: Står opp kvart på syv, tar en kjapp dusj, og lager frokost til familien som de spiser sammen. Deretter drar han til kontoret eller til en kunde i åttetiden. Så går dagen slag i slag med en kombinasjon av kundemøter, workshops, og prosjekter, som gjerne er 60–70 prosent av arbeidsdagen. 30–40 prosent brukes til interne ting, som å representere BCG Norge utad, sitte i komiteer i EU, eller følge opp de han er mentor for eller har ansvar for, samt diskutere med kolleger. Hen er hjemme i seks-tiden, og da skjer det ofte noe med familien.
Hobby: Han følger opp ungene, og er ofte på fotballkamper. Liker langrenn, slalåm og randonnee – og generelt være på fjellet. Liker all ballsport, og spiller også litt golf. Han kan gjerne også lage mat, men vil helst at det involverer flere. Å løpe i skogen alene er ikke for ham. Han gjør heller noe aktivt og sosialt med familie og venner.
Fokus på fritid
Kristoffersen passer blant annet på å ikke reise mye i jobben, slik at han kan starte dagen sammen med familien og ha kveldene fri.
– Vi er glad i å reise til fjells på hytta, og planlegger gjerne tidlig avgang på fredager. Det går ofte bra. Det er sånne praktiske ting vi gjør for å få det til å fungere. I tillegg har jeg lyst til å være med familien, og er dedikert og engasjert i dem. Jeg er gjerne med dem på et arrangement eller trening, og står på de forpliktelsene på samme måte som jeg gjør med forpliktelser på jobb.
Jeg er gjerne med familien på et arrangement eller trening, og står på de forpliktelsene på samme måte som jeg gjør med forpliktelser på jobb.Børge Kristoffersen, managing partner i BCG Norge
Kristoffersen forklarer at han har brukt mye tid på å lære hva som er en god uke for ham og familien, og har bevisst satt et fokus i BCG som er mulig å kombinere med et familieliv.
– BCG er en fantastisk jobb, og Norge er et fantastisk land, men skal du få de beste folkene i det beste landet, må du la dem gjøre de andre tingene de vil i livet også. Vi har fokus på at alle prosjektteam har en struktur for hvor mye man skal jobbe. Det er et kulturelt aspekt her. Hvis vi som ledere er åpne på at vi også er opptatt av fritid, og fokuserer på det og feirer litt de andre tingene i livet, er det lettere for at strukturen har god effekt. Jeg håper jeg setter et eksempel. Den eneste grunnen til at jeg har blitt her så lenge, er at jeg har fått det til å fungere for meg, sier Kristoffersen, som har vært daglig leder i BCG i Norge i fire år, en jobb som normalt roteres mellom partnerne.
Brukte mer tid på ledelse under pandemien
Det siste halvannet året har vært utfordrende for de fleste organisasjoner i næringslivet, noe som også har påvirket lederrollen.
– Jeg har brukt mye mer tid på ledelse under coronapandemien. Vanligvis møter du folk i gangen og slår av en prat, men da vi satt hver for oss på hjemmekontor, måtte jeg ringe rundt. Det har vært lærerikt, givende og periodevis krevende. Det har heldigvis gått bra med oss hele tiden. Selv om det har vært usikkerhet og mørke skyer, har vi klart oss godt i BCG. Da kan vi fortsette å investere i teamet.
Vanligvis møter du folk i gangen og slår av en prat, men da vi satt hver for oss på hjemmekontor, måtte jeg ringe rundt. Det har vært lærerikt, givende og periodevis krevende.Børge Kristoffersen, managing partner i BCG Norge
For det har tilsynelatende gått greit for BCG, som i dag har cirka 160 ansatte i Norge. Regnskapet for Boston Consulting Group viser rekordhøy omsetning på 685 millioner kroner i 2020, opp fra 486 millioner året før.
Kristoffersen forteller at de har hatt endel nye typer oppdrag under pandemien som bunner i usikkerhet og tilpasning til pandemitilværelsen, men at de nå ser at endel av de store endringsprosjektene er tilbake.
– Den påvirkningen vi har på de viktigste selskapene og institusjonene, er ekstremt motiverende. Å flytte selskapene til å ta gode valg og gjennomføre strategiene sine er noe jeg er ekstremt stolt av. Vi får bli med på mye av det viktigste i norsk næringsliv. De lytter til oss, og vi får stor påvirkning.
Tilrettelegger ikke godt nok
Det kanskje viktigste temaet som BCG jobber med nå er, ifølge Kristoffersen, klimaspørsmålet. Her mener han Norge har gode forutsetninger, men at myndighetene ikke tilrettelegger godt nok.
– Som samfunn og som bedrift er bærekraft et av de viktigste strategiske spørsmålene vi har i dag, og da rundt klima spesielt. Vi kan ikke fortsette som vi gjør. Vi ser at mange av tiltakene som ligger der som nasjon, med NHO og av enkeltselskaper, ikke nødvendigvis er nok til å ta oss til net zero [balansen mellom mengden produsert klimagass og mengden fjernet fra atmosfæren, journ. anm.]. Her har vi en viktig rolle, sier Kristoffersen, og utdyper: – Vi har noen fortrinn i Norge som vi ikke utnytter nok. Vi har både vind- og vannkraft som vi naturlig har et fortrinn på geografisk og teknologisk. Vi har også kompetansen som trengs. Spørsmålet er om vi klarer å sette nok trøkk bak satsningene.
BCG-sjefen sier han trigges av å prøve å løse dette spørsmålet, “ikke bare fordi det er god butikk, men også fordi det er viktig for neste generasjon, mine barn, og for å opprettholde velferdsstaten”.
Både grønn, rød, og blå politikk
Her mener Kristoffersen at næringslivet begynner å bli offensive og putter mye av sin finansielle og menneskelige kapital på å løse denne utfordringen. Han er mer bekymret for grensesnittet mellom næringsliv og styringsmakter; om vi kan skape de nødvendige forutsetningene for norsk næringsliv til å bygge nye verdikjeder, samt skalere dette. BCG-sjefen mener andre land gjør det mye bedre enn Norge, selv med relativt dårligere forutsetninger enn vi har.
Den tverrpolitiske satsningen har vi ikke sett i forrige regjering. Det håper jeg vi får se nå.
– Hva kan norske myndigheter gjøre?
– Det finnes mange enkeltkomponenter, men å sette inn kraftfulle veikart og gode støtteordninger for å skalere satsningene, og bruke en relevant andel av de økonomiske midlene vi har til å skape – og gå fra små pilotprosjekter til å skalere disse – blir viktig. Ikke bare for å drive det første prosjektet, men for å drive det videre. Det gjelder blant annet vind, hydrogen og batteri. Dette er god både grønn, rød, og blå politikk. Den tverrpolitiske satsningen har vi ikke sett i forrige regjering. Det håper jeg vi får se nå.
Kutter ned på reisevirksomheten
At Kristoffersen er spesielt engasjert i klimaspørsmålet er kanskje ikke så rart, ettersom han arbeider i grensesnittet mellom tradisjonell prosessindustri og fornybar.
– Vi jobber mye med å legge strategi for vekstsatsningene de tradisjonelle industriselskapene gjør. De putter mer penger og folk på å bygge nye, grønne forretningsområder, og vi har vært med mange av disse selskapene i å legge strategier og drive satsningene. Enten det innebærer å bygge ting fra bunn, gjøre oppkjøp eller få tilgang til prosjekter.
Innenfor tema bærekraft har BCG også valgt å gå foran med et godt eksempel, og satt seg mål om å bli klimanøytral innen 2030.
Vi har oppdatert vår policy på hvor mye vi reiser i forhold til rekruttering, og gjør mindre av det.
– Det viktigste fotavtrykket vi har er gjennom reisevirksomhet. Vi er mye mer bevisst på reisevirksomheten vår nå, og spesielt på interne reiser. Vi har oppdatert vår policy på hvor mye vi reiser i forhold til rekruttering, og gjør mindre av det. Men denne jobben er sosial, så vi har ikke kuttet det helt ut. Men å reise jorden rundt for et par timers møte for å så fly tilbake igjen, det har vi sluttet med. Vi prøver også å øke bevisstheten hos våre kunder. Vi kan få mye mer ekspertise for pengene hvis vi bruker den digitalt sammen, enn på reise.
Han forteller at BCG også forpliktet seg til å reise på såkalt, sustainable aviation fuel, som er en renere erstatning for fossilt brennstoff.
Hvis man først må fly, må man bruke et brennstoff som er mer bærekraftig, eller forsøke å bruke andre, mer miljøvennlige transportmidler der det er mulig.
– Det kan bidra til at vårt fotavtrykk er mindre, men kanskje også sette en standard for andre. Hvis man først må fly, må man bruke et brennstoff som er mer bærekraftig, eller forsøke å bruke andre, mer miljøvennlige transportmidler der det er mulig.
BCG i Norge jobber også pro bono for Flyktninghjelpen med prosjektet “Greening the orange”, som innebærer at de har to konsulentteam som jobber dedikert med å gjøre Flyktninghjelpen mer miljøvennlig. Her legger de blant annet strategien for hvilke strømkilder som er mer klimavennlige, for eksempel å skifte ut dieselaggregat med solenergi.
– Vi har det veldig travelt nå, og kunne solgt de teamene til noen andre. Men det er viktig for oss å kunne jobbe med social impact-sektoren også, sier Kristoffersen.
