Müller-Hansen snakker ofte i trepunkts-lister – gjerne i vendinger som klinger godt.
– Optikkindustrien var for liten til å skalere fra Norden, og min kone og jeg ønsket ikke å flytte. Antikkindustrien kunne jeg ikke noe om, og derfor ble det for risikabelt.
Han kom over en artikkel om trykkindustrien. En av verdens største bransjer, bestående av 400.000 trykkerier globalt som har seks ganger større kapasitet enn det som benyttes.
– Da tenkte jeg: Dette er er jo amazing. Det er et perfekt marked som både er overkapitalisert og underutnyttet. Altfor mye av produksjonen skjer i ett land, for deretter å bli fraktet rundt i verden. Det er på alle måter en dårlig løsning for verden i dag, sier Müller-Hansen.
Selskap uten eiendeler
Han satte seg ned og skrev en liste over hvilken type selskap han ønsket å bygge, i tre punkter: Det skulle være sammen med folk han elsket å jobbe med, det skulle være noe som en kan forklare andre – og de ville forstå hvorfor det betyr noe, og det skulle være globalt.
Et viktig læringspunkt han tok med seg fra tiden i Tele2, var at en ikke trenger eiendeler i balanseregnskapet for å levere kundeverdi, slik Tele2 brukte Telenors allerede utbygde mobilnettverk.
Snarere tvert imot: Den teknologiske utviklingen går så raskt at det ikke gagner bedriften å eie fysisk infrastruktur som stadig blir utdatert.
– Vi kunne bygge et selskap som ved hjelp av en digital infrastruktur knyttet eksisterende trykkeri til vår plattform. Dermed kunne vi tilby våre kunder å få produktene sine printet i nærheten av der de bodde, med lavere CO2-utslipp, lavere leveringskostnad, og kortere leveringstid.
Optimalprint
– Det var startskuddet. Da Niklas Zennström grunnla Skype, tok han raskt kontakt med programmerer Mike Arbuzov. Da jeg gründet Gelato, tok jeg også kontakt med Mike Arbuzov og Pål T. Næss, mine tidligere kolleger i Tele2, for å spørre om de ville være med, noe de gjerne ville, sier Müller-Hansen.
Dermed startet de Optimalprint, en nettbutikk som solgte takkekort, fotobøker og kalendere, med et nettverk av kvalitetstrykkerier rundt i verden som kunne produsere bestillingen i nærheten av kunden. Bekymringene stod i kø.
– Vi gjorde det på den harde måten. Isabella og jeg solgte leiligheten, og begge bilene. Vi hadde en billig Golf, og jeg syklet. Alle pengene gikk inn i selskapet.
Isabella og jeg solgte leiligheten, og begge bilene. Vi hadde en billig Golf, og jeg syklet. Alle pengene gikk inn i selskapet. Henrik Müller-Hansen
En gang kjøpte han 12 kilo ketchup på Alnabru, fordi det var så billig.
– Jeg var så fornøyd da jeg fikk tak i den bøtta. En annen gang beskyldte jeg Isabella for å være økonomisk uansvarlig fordi hun kjøpte en latte på Kaffebrenneriet.
Isabella Müller-Hansen var markedsdirektør i Orkla frem til 2017, og forsørget familien i oppstarten.
– Jeg opplevde det slik at krasjer selskapet, så krasjer vi. Totalt, sier han.
– Det tok aldri slutt
Det lille selskapet fikk høre om et kontor i Oslo som kostet 3.500 kroner i måneden, som de fikk prutet ned til 2.500 kroner om de gjorde SEO-arbeidet (søkemotoroptimalisering, journ. anm.) for utleier.
– Den første arbeidsdagen i det nye kontoret reiste Pål seg fra stolen sin og spurte hvor toalettet er. Jeg så på ham, og sa “Ah, jeg visste det var noe som manglet.”
Ved siden av de økonomiske utfordringene begynte han etter hvert å bekymre seg for hvor lang tid det skulle ta.
– Vi løftet en sten, og det dukket opp ti nye ting som måtte fikses. Det tok aldri slutt. Vi løste tusen små problemer for å kunne levere kort til familier i hele verden, sier han.
Men kodene de knekket, har gründerne tatt med seg over til Gelato.
– Programmeringen vi har gjort, og problemene vi har løst de siste ti årene, er generiske og anvendbare for stort sett alle produkter.
Gründerlandet: – Når vi går inn i andre land, kan det ta ni måneder bare å sette opp et selskap. I Norge tar det én dag. Vi skulle tatt Altinn, “rebrandet”, og solgt det til utlandet, sier Müller-Hansen. Foto: Ole Berg-Rusten/NTB
Globalt på 60 minutter
Med eksponentiell teknologiutvikling endres stadig forutsetningene for forretningsmodellen. Noen ganger fundamentalt. I 2010 innså de i løpet av 60 minutter at de kunne gå globalt, basert på noe Müller-Hansen hadde lest.
– Vi jobbet med å oppskalere serverkapasiteten for å levere til et større marked, og tok kontakt med HP og Dell.
Avtalen de fikk innebar en treårskontrakt for serverkapasitet og betaling på forhånd. Det ville ta to måneder å oppskalere kapasiteten, og tre år å skalere ned, siden de var bundet av kontrakten.
– Tilfeldigvis leste jeg en liten artikkel i The Economist om at Amazon lanserte Web Service. Jeg så på Pål og Mike, og sa bare “hva er dette her?”, forteller han, med kanskje like stor entusiasme som den gang.
De tre gründerne klikket seg inn, Arbuzov leste høyt. De kunne kjøpe serverkapasitet på 60 minutters basis. Skalere opp og ned som de ønsket hver time – til halve prisen.
– Da julen kom, som var viktig for Optimalprint på den tiden, kunne vi skalere opp til uendelig kapasitet på 60 minutter. Dette endret alt.
Konstant endring
Müller-Hansen ser på det å bygge et selskap som å lede et barn gjennom oppveksten.
– Den konstante endringen er nok den største utfordringen, og det å passe på at du leder endringen, og ikke blir en konsekvens av den. Det er ekstremt vanskelig, sier han.
Spoler vi frem til 2012, tok forretningsmodellen enda en ny vending. Denne gangen basert på et blogginnlegg skrevet av en avhopper i Amazon.
Jeff Bezos hadde innført en regel om at det ikke lenger var lov til å gå til en annen avdeling og be om en tjeneste. De ansatte måtte kommunisere bestillinger via API – et programmeringsgrensesnitt som brukes for å utveksle data mellom to applikasjoner.
– På den tiden vokste Optimalprint, vi var lønnsomme, og det var en fin forretning. Men da vi leste dette, tok vi en beslutning. Vi eksisterte ikke for å lage en nettside som selger fotoprodukter. Vi eksisterte for å endre hele printindustrien.
– Jeg ringer Margaret Thatcher
Tidlig i karrieren jobbet Müller-Hansen tett med Jan Stenbeck, mannen bak blant annet Tele2, Viasat og Vodafone.
– Å jobbe sammen med en som viser at alt er mulig, gjør at en begynner å tro det selv, sier han, for å forklare den klokkeklare troen på at Gelato kan endre hele industrier.
Å jobbe sammen med en som viser at alt er mulig, gjør at en begynner å tro det selv. Henrik Müller-Hansen
– En mentor som sier at “Jeg ringer Margaret Thatcher, og lover henne at vi skal få mobiltelefoner i hånden til innbyggere i Storbritannia raskere enn noe annet land i verden, om jeg får en lisens til å gjøre det.” Stenbeck gjorde faktisk det, og bygget Vodafone, forteller Müller-Hansen.
To år ble syv
I 2012 startet det de trodde var en to til tre års reise med å bygge en digital plattform basert på API-teknologi – Gelato.
– For å forklare kraften av en API: Om du kobler deg opp til Gelato, får du tilgang til alt vi har programmert og bygget opp de siste 15 årene. Uansett hvor i verden du sitter, kan du over natten produsere og distribuere lokalt til et marked på over fem milliarder mennesker, sier Müller-Hansen.
Det tok ikke to, men syv år før de var klare for å ta imot sin første kunde: Canva, en moderne versjon av designverktøyet Adobe, bare billigere, og med 60 millioner brukere i måneden.
– Avgjørelsen vi tok i 2012 var veldig smertefull, det tok mer tid og det kostet mer penger. Men med API ble målgruppe irrelevant: Verdens største klesselskap, eller en enslig entreprenør i Amsterdam, bruker akkurat samme grensesnitt. Det er dette som gjør plattformen så fryktelig skalerbar, sier gründeren.
I hjertet av e-handel-boom
Så kom Covid-19 i 2020 og endret selskapet fundamentalt. I mars falt salget med 90 prosent over natten. Gründerne hadde daglige møter om hvordan de skulle håndtere inntektsbortfallet. Men de hadde litt flaks også.
– I Q1 2020 hadde vi avsluttet transformasjonen fra Optimalprint til Gelato API-plattformen. Dette skjedde samtidig som Shopify, Etsy og alle disse e-handelsplattformene eksploderte, fordi folk ble arbeidsledige og søkte egne, nye inntektskilder, sier han.
Etsy rapporterte om ti millioner nye kjøpere og fem millioner reaktiverte kunder under pandemien. Her kunne de spille en rolle, og la full tyngde bak å integrere Gelato med netthandelsplattformene.
– Vi må gjøre en rekke grep om vi skal løse utfordringene verden står overfor: Vi må legge til rette for at folk skal kunne bygge sine egne selskaper. Vi må redusere overforbruk gjennom å produsere på etterspørsel. Vi må redusere unødvendig transport ved å produsere lokalt. Vi må styrke lokalsamfunn ved å styre bestillingene til det lokale markedet. Alt dette gjør Gelato, forkynner Müller-Hansen.
Han lener seg tilbake i stolen, men er raskt på ballen igjen.
– Vi trodde på dette i 2012, men det tok bare lengre tid. Vi trodde at entreprenørskap skal demokratiseres, at produksjonen skal lokaliseres, og at distribusjonen skal reduseres.
Så kom vi inn i pandemien, og alt fikk et helt nytt momentum.
Hentet 2,1 milliarder
I dag omsetter printindustrien for 7.000 milliarder kroner. I august 2021 kom nyheten om at Gelato henter 2,1 milliarder kroner i en investeringsrunde ledet av amerikanske Insight partners, som har Shopify og Twitter i porteføljen. Andre investorer som gikk inn i selskapet var japanske Softbanks Vision Fund II og fond forvaltet av Goldman Sachs Asset Management, samt de eksisterende investorene SEB pensjonsfond, Dawn Capital, Gelatos styreleder John Hepburn og Norfund-sjef Tellef Thorleifsson. Selv solgte Müller-Hansen litt mer enn én prosent av aksjene i emisjonen.
Softbank, verdens største investor i oppstartsselskaper, ledes av den risikovillige og suksessfulle grunnleggeren Masayoshi Son. Han har vært tidlig inne i teknologiselskaper som Uber, Slack og Alibaba – hvorav sistnevnte regnes som historiens mest lukrative investering.
Overfladiske medier
Fokuset på tall og enkle nyheter, det Müller-Hansen mener er medienes overfladiskhet, er en av årsakene til at gründeren med både svensk og norsk statsborgerskap har valgt å være lite synlig i mediene.
– Det er så radikale, grunne titler, “blodtap”, “milliarder” eller “rekordomsetning”. Jeg blir lei meg når jeg leser slike overskrifter. Er dette konsekvensen av at vi brukte tid sammen? Det blir for overfladisk, sier han.
Han etterlyser en interesse for teknologiselskaper spesielt, og hva de prøver å få til. I tillegg til litt forståelse for hvilke enorme investeringer og millioner av timer med programmering som skal til for å bygge digitale plattformer som endrer globale industrier, slik som Spotify, Uber og AirBnB.
– To år etter at en oljeplattform er bygget, er det ingen som slår opp tittelen “tjener fortsatt ikke penger”. Jeg opplever at mediene har en større forståelse for langsiktighet i tradisjonell industri, sier han, og tilføyer:
– Jeg leste en artikkel om Statoil i The Economist. Det var fire sider om hvordan de hadde utviklet teknologi for å kunne bore horisontalt. Da tenkte jeg: Slike artikler vil jeg lese i norske næringslivsaviser. Historien, hvordan de gjorde det, sier han.
– 1 prosent på vei
Müller-Hansen bygger sten på sten.
– Gelato er 1 prosent på vei – vi har fortsatt 99 prosent igjen. Jeg vet ikke hvor vi er om fem år, men når jeg dør, håper jeg vi er i nærheten av å oppfylle vår visjon. Men jeg er også åpen for at det kan ta 200 år.
Etter 15 år ved roret drømmer han ikke om å gjøre seg selv overflødig i toppledelsen.
– En fordel med å komme fra et større selskap som administrerende direktør er at jeg aldri har tenkt slik. Jeg ønsker også å fortsette som en stor aksjonær, fordi det gjør det lettere å tenke langsiktig, og skaper tillit til nye og eksisterende investorer. De skaper forståelse av at denne lange reisen gjør vi sammen, sier han.
“Shareholder rights”
Flere investorer har kastet lange blikk etter Gelato. En av de som gjerne skulle investert er Thomas Falck, nylig avgått CFO i Cognite, og tidligere styreleder i Investinor.
– Vi skulle veldig gjerne hatt med Falck og flere andre norske investorer, sier Müller-Hansen.
Men hver gang det har vært åpning for å kjøpe mer aksjer, har det alltid vært interesse fra eksisterende aksjonærer. Da er det ikke lov å selge til andre.
– Du må ha investorer som deler din visjon. Det har vi vært heldige å få inn gjennom blant annet familien Wallenberg, Harald Mix og Dawn Capital fra London. Når du som entreprenør går inn i et ekteskap med en investor, må begge sider ta mye ansvar, tenke langsiktig og vise respekt for hverandre. Du må ha en tanke bak hver aksje du selger.
Ambivalent til notering: – Det kan være fantastisk om du etter børsnotering kan fortsette å bruke all energi på å bygge selskap. Men en notering kan bli hemmende om selskapet er så ungt at du må bruke tid på å utdanne journalister og analytikere på hva rollen til selskapet er. Det er mange andre måter å skape likviditet på, sier Henrik Müller-Hansen i Gelato. Foto: Ole Berg-Rusten/NTB
Satser på 3D-print
I 2021 beregner Müller-Hansen at Gelato vil omsette for 1,3 milliarder kroner, og ha en positiv kontantstrøm på omtrent 100 millioner kroner. Den siste kapitalinnhentingen skal de bruke til å bygge team, vokse geografisk, styrke produktporteføljen, og ta det første skrittet inn i 3D-printing.
– Det er mulig å produsere romfartsraketter på 3D-print nå. Jeg leste det i helgen. De 3D-printet rakettene til en lavere pris enn Space-X kan produsere, og bare de siste tolv månedene har kostnadene gått ned 40 prosent, og produksjonshastigheten var doblet.
Müller-Hansen lener seg over bordet i det store møterommet.
– Det vi kan gjøre med 3D-printing i et 10–15 års perspektiv, og med Gelatos globale nettverk, kan være med og omdefinere hele den globale produksjonsindustrien. MIT har en fantastisk artikkel om selvforsynt digital fabrikasjon. Om kort tid kan vi produsere hva vi vil ved hjelp av 3D-print.
Det vi kan gjøre med 3D-printing i et 10-15 års perspektiv, og med Gelatos globale nettverk, kan være med å omdefinere hele den globale produksjonsindustrien. Henrik Müller-Hansen
– Hvordan industrien matcher tilbud og etterspørsel kan etter hvert blir perfekt.
– Som å bestige Mount Everest
Müller-Hansens største bekymring i dag er hvordan Gelato kan skaleres med god kultur og riktige lagmedlemmer.
I selskapets såkalte culture deck – en presentasjon av selskapskulturen, verdier og visjon, som en oppfordres til å lese før en søker jobb i Gelato – sammenlignes arbeidshverdagen med å bestige Mount Everest. Med det mener gründerne at et nytt lagmedlem ikke burde komme til base camp og bli overrasket om det er kaldt, eller stadig klage fordi de er sultne og slitne – det hører med når du bestiger Mount Everest, eller bygger et selskap.
– Det skal være mulig å leve et liv som består av mer enn bare jobb. Men samtidig er det slik at om du velger å bli politiker, så tar du visse valg. Om du velger å utdanne deg til lege som 39-åring, tar du visse valg. Slik er det også å jobbe her. Å bestige Mount Everest er ikke for alle, men det er mange rundt i verden som ønsker å gjøre det.
Skulle gjerne investert: Thomas Falck, nylig avgått CFO i Cognite, og tidligere styreleder i Investinor. Foto: Privat
Thomas Falck
Nylig avgått CFO i Cognite, og tidligere styreleder i Investinor
“Gelato er så langt en rollemodell som gir grunnlag for inspirasjon. De har bygget dette helt fra grunnen, sten på sten, med en sterk visjon og god teknisk og kommersiell gjennomføring. Gelato kan lett bli et av Norges tre mest verdifulle selskaper – om ikke det aller mest verdifulle.
Det er et tankekors at Gelato ikke i noen særlig grad har norske eiere. Dette kan kanskje være Hydro-historien på ny, hvor svenske investorer finansierte et av de største norske selskapene. Det skal sies at det heller ikke har vært lett å komme inn som investor. Jeg skulle gjerne investert, men selskapet har også på dette området gått grundig til verks, og Gelato har bygget et imponerende globalt investorlag.”
Pål T. Næss
Gikk av som gründerdirektør i Innovasjon Norge i 2019, for å gå tilbake til selskapet han var med på å bygge opp.
“Med min bakgrunn var det vanskelig å sitte på sidelinjen. Jeg ønsket å bidra til den ekstreme veksten, få jobbe med alle spennende menneskene, og å bli med på å løfte kjennskapen til Gelato i inn- og utland. Bærekraftperspektivet var viktig – jeg ønsket å være med der endringene skjer.
Det mest utfordrende er å prioritere tiden. Akkurat nå har vi så mange muligheter, når det gjelder både marked og produkter.
Investeringene har gitt oss enorme muligheter til å gjøre valg vi kanskje ikke turte tidligere. Våre nye investorer sitter på kontaktnett og kunnskap som få andre. Dette vil bety mye for rekruttering, markedsføring og ikke minst hvordan vi jobber i nye markeder.”
Investor: Tellef Thorleifsson er investor i Gelato, gründer av ventureselskapet Northzone og direktør i Norfund. Foto: Marit Hommedal/NTB
Tellef Thorleifsson
Investor i Gelato, gründer av ventureselskapet Northzone, direktør i Norfund
“Jeg ble kjent med selskapet da jeg jobbet i Northzone, og har fulgt det i mange år. Jeg har stor tro på Henrik og Gelato-teamet. De er langsiktige, målrettede og meget dyktige. Teamet har utviklet en skalerbar software-plattform som vokser kraftig, og det er mange ekspansjonsmuligheter. Jeg gleder meg til å følge reisen videre.”
Gelato: Pål T. Næss gikk av som gründerdirektør i Innovasjon Norge i 2019, for å gå tilbake til selskapet han var med på å bygge opp. Foto: Gelato
