– Nei, vi fortsetter med en kombinasjon av åpne landskap, teamrom og endel individuelle kontorer, slik vi også hadde før pandemien, sier Anderssen.
Det gjør også de ni andre bedriftene Kapital har pratet med. De som hadde åpent landskap før pandemien vil fortsette med det, samtidig som flere omdisponerer kontorlokalene tilpasset en mer hybrid arbeidshverdag, samt tilrettelegger for mer sosialt samvær når ansatte først tar turen inn på kontoret.
Hovedforhandling om hjemmekontor: Stian Sigurdsen, direktør for samfunnspåvirkning i Virke, tror hjemmekontor kan bli et sentralt tema i hovedforhandlingene neste år. – Tariffavtaler er en metode for å finne løsninger for begge parter. Foto: Virke
– Lytt til dine ansatte
McKinseys nye undersøkelse viser også at ansatte har vært under mye press i pandemien, og hele 49 prosent oppgir at de kjenner på en grad av utbrenthet. Anderssen har derfor noen råd til arbeidsgiverne:
– Vi bør tenke på dette som en spennende mulighet til å lage verdens beste arbeidsplass. Å finne en ny modell vil ta lang tid, og det blir viktig for arbeidsgiver å ha en tett dialog og lytte til sine arbeidstagere. Det er ekstremt høy turnover på ansatte nå. Hvis du ikke er tett på dem og lytter til dem, risikerer du å miste dine beste folk over natten. Test og lær – prøv ut nye ting og juster underveis.
Det er ekstremt høy turnover på ansatte nå. Hvis du ikke er tett på dem og lytter til dem, risikerer du å miste dine beste folk over natten. Stine Rømmen Anderssen, associate partner i McKinsey
Hun mener også at arbeidstager har en viktig stemme, og må ta en rolle og bli med og forme den nye modellen.
– Det blir litt lugging i starten, og begge parter må utvise tålmodighet, sier hun.
Det er Stian Sigurdsen, direktør for samfunnspåvirkning i Virke, enig i.
– Vi er i ukjent farvann og har et veldig dårlig kart. Det er utrolig vanskelig å spå hva som kommer til å skje nå, sier han, som gjennom sin rolle i Virke er involvert i prosessen med å utbedre hjemmekontorforskriften, og dermed er i tett dialog med departement og myndigheter.
Et lite regulert hjemmekontor
For det er ingen tvil om at ansatte og virksomheter utforsker muligheter for hjemmekontor, også i en postcorona-hverdag.
– Noen må ta stilling til dette fordi det pr. nå er det veldig lite regulert. Hjemmekontor er regulert i hjemmekontorforskriften, og den er 20 år gammel. Det har skjedd mye på 20 år – det har skjedd mye på bare halvannet år.
Selv Sigurdsen, som er jurist, er usikker på om forskriften har vært gjeldende i pandemien, da den kun regulerer arbeid på hjemmekontor, mens mange for eksempel har vært på hyttekontor.
– Omfatter forskriften det? I tillegg har vi tidsaspektet. Forskriften gjelder ikke tilfeldig hjemmekontor. Er det vi har hatt i pandemien en tilfeldig eller en fast hjemmekontorordning? Det som ligger der nå er 20 år gammelt, og ikke tilpasset dagens klima.
Utfordrende med arbeidsgivers ansvar og oppfølging
Fra en arbeidsgivers ståsted er det også viktig at styringsretten ikke strekkes, sier han.
– Det er behov for styringsrett. Det må ikke lages en ordning som er for lite fleksibel. Vi vet lite om hva som skjer fremover.
Hvordan skal man drive god oppfølging og ledelse av noen man ikke ser? Dette må man tenke på i arbeidet med ny forskrift. Stian Sigurdsen, direktør for samfunnspåvirkning i Virke
Sigurdsen mener man også bør se på frivillighet, krav og ønske om hjemmekontor, og omfanget av det. Samtidig er lønn, arbeidstid og utstyr viktige temaer som han tror vi klarer å få regulert “på sikt”.
Men én ting han tror blir vanskelig å regulere, er arbeidsgivers ansvar og det psykososiale aspektet.
– Hvordan skal man drive god oppfølging og ledelse av noen man ikke ser? Dette må man tenke på i arbeidet med ny forskrift.
Særlig uavhengig stilling etter avtale
Pandemien har også vært med på å aktualisere stillingen “særlig uavhengig stilling etter avtale”, mener Sigurdsen.
– Fordelen med denne er at det vil tvinge ansatt og leder til å ta stilling til endel spørsmål om jobben. Det er ikke automatisk at stillingen er unntatt for alt, men hva betyr det for eksempel for overtidsregler og arbeidstid? Det kan ikke være helt frislipp. Det må for eksempel være en arbeidstid, eller gjennomsnittsberegning av arbeidstid. Det må ligge noen ytre rammer her. Kombinasjonen av hjemmekontor og kontor skaper et problem, men den kombinasjonen må vi leve med.
Sigurdsen håper dette vil tvinge frem bedre dialog og bevissthet rundt avtalebestemmelse og hjemmekontor.
– Sitter du på hjemmekontor blir du mer selvstendig, og i avtalen kan man tydeliggjøre hva arbeidsgiver og -tager er enige om. Den dialogen har jeg og Virke veldig tro på. Vi mener vi bør teste det ut og se om det kan fungere, og være med og hjelpe til å løse situasjonen med en ny, hybrid hverdag.
Evnen til å omstille seg
Sigurdsen mener det er fordeler med hjemmekontor for både arbeidsgiver og arbeidstager.
– Vi må få til gode løsninger som gjør at vi jobber smartere, og mer effektivt, men samtidig har noen rammer å forholde oss til. Hjemmekontor har kommet for å bli.
Vi må få til gode løsninger som gjør at vi jobber smartere, og mer effektivt, men samtidig har noen rammer å forholde oss til. Hjemmekontor har kommet for å bli. Stian Sigurdsen, direktør for samfunnspåvirkning i Virke
Han tror likevel ikke at vi alle kommer til å sitte på hjemmekontor hele tiden.
– Pandemien og hjemmekontoret har vist noe veldig viktig, og det er evnen til å omstille og tilpasse seg – både blant virksomheter og ansatte. Det skal vi bygge videre på. Vi har mange gode erfaringer som gjør at vi kan levere og ha det bedre fremover.
På de neste sidene kan du lese mer om strategien ni ulike organisasjoner har for arbeidsplassen sin post-corona. De har alle besvart de samme tre spørsmålene:
- Når vi kommer tilbake til "normalen" – hvordan vil arbeidsplassen se ut hos dere?
- Hvorfor vil det se slik ut hos dere?
- Hvor stor fleksibilitet vil deres ansatte få til å velge selv hvor de vil jobbe?
Foto: Lise Eide Risanger/Storebrand
Tove Selnes, konserndirektør for People/HR i Storebrand
1. Vi tror at fremtiden er hybrid, og har valgt en løsning som er basert på medbestemmelse og utforskning. Det å møtes fysisk er viktig både for det psykososiale og for lagfølelsen, og det gir også en boost for det digitale samarbeidet. Samtidig skal vi videreføre friheten og fleksibiliteten til å jobbe fra andre steder enn kontoret. Vi har valgt å la team og avdelinger selv bestemme når de skal være sammen på kontoret og når de kan jobbe hjemmefra. Vi har valgt bort den enkle utveien med faste dager for alle.
Vi ønsker å gjøre det attraktivt å komme på kontoret, og innfører “Storebrand-tirsdag”. Hver uke skal vi tilby interessante foredrag, uformelle sosiale treff og overraskelser i kantinen for å legge til rette for gode møter på tvers av organisasjonen. Denne ukedagen vil det også være et mål å begrense de digitale møtene.
2. Det sosiale på arbeidsplassen er utrolig viktig for mange. Samtidig har coronatiden vist oss at arbeid kan utføres vel så effektivt andre steder enn på kontoret. Det handler om å få det beste ut av begge verdener. Reisen har så vidt begynt, og vi gleder oss til å utvikle modellen videre etter hvert som vi får mer erfaring.
3. Vi har valgt å la de enkelte teamene avgjøre hvordan de best kan legge opp arbeidshverdagen utfra oppgaver og behov. Å lage regler som treffer alle like godt er vanskelig. Ved å gi teamene tillit til å ta denne avgjørelsen selv forventer vi at alle medarbeidere reflekterer over balansen mellom eget og teamets behov. Samtidig tror vi at medarbeiderne våre har et genuint ønske om å treffe andre kolleger med jevne mellomrom.
Børge Kristoffersen, managing director og senior partner i BCG Norge
1. I BCG har vi alltid vært fleksible på hvor vi jobber – ofte ute hos klient, mye på våre egne kontorer og noen ganger hjemmefra. Vi tilpasser oss kunders og ansattes behov, og som arbeidsgiver støtter vi våre ansatte med oppsett for hjemmekontor og økt fleksibilitet.
2. I vår bransje vil det alltid være behov for å samarbeide tett med klient, og for at våre BCG-team arbeider tett sammen for å løse komplekse problemstillinger over kort tid. Dette gjør at vi i stor grad kommer til å returnere til en virkelighet hvor vi møtes og arbeider sammen fysisk, når det blir mulig. Vi er opptatt av å jobbe tett med klientene våre – for å forstå selskapet vi jobber med, for å kunne jobbe i integrerte team og for å sikre at våre anbefalinger er forstått og omsatt i handling.
Klientene våre forventer team satt sammen med globalt ledende kompetanse, og våre ansatte begynner i BCG for å kunne jobbe internasjonalt. Den hverdagen kommer vi tilbake til. Samtidig kan vi kvitte oss med endel “unødvendig” reising – spesielt for korte møter, eller ekspertinnspill som mer effektivt kan skje via digitale løsninger.
3. Vi vil tillate stor fleksibilitet – i visshet om at ansatte selv klarer å komme frem til den beste arbeidsformen for klient, team og seg selv. Alle prosjekter vil ha visse særegenheter som vi må ta hensyn til. Fremtiden er fleksibel, og gjennom pandemien har vi sett at våre ansatte absolutt er kapable til å gjøre en formidabel jobb uansett om de jobber fra hjemmekontor, i en park, hos klient, eller fra Henrik Ibsens gate 4.
Foto: SpareBank 1 Utvikling
Caroline Horn, Organisasjonsdirektør i SpareBank 1 Utvikling
1. Vi har utviklet seks prinsipper for den nye arbeidshverdagen. I disse prinsippene gir vi stor tillit til det enkelte team og hver avdeling til å finne ut av hvordan arbeidsdagene best organiseres, men med noen små rammer. Vi tror det er lurt at kontoret er hovedarbeidsplassen vår, og vi er tydelige på at vi tror på kraften i møtet mellom mennesker – men vi ønsker ikke å bestemme hvordan ulike grupper følger eller praktiserer dette.
Det kanskje viktigste prinsippet er at vi har sagt at høsten er vår prøvetid. Da skal vi erfare, dele og lære, før vi kanskje justerer og tilpasser. Selve arbeidsplassen vil være seg veldig lik, med unntak av at vi rett før pandemien satte i gang et arbeid med å etablere et møteromsområde med god plass til sosiale sammenkomster. Denne etasjen tror vi blir enda viktigere nå. Hjemmekontorene vil nok bli flittig brukt, og inntil videre har vi sagt at de ansatte kan beholde utstyret hjemme, og vi rigger arbeidsplasser på kontoret i tillegg.
2. Vi har jobbet lenge med en tverrfaglig arbeidsgruppe for å finne vår vei inn i den nye hverdagen. Våre nevnte prinsipper er det foreløpige resultatet av arbeidet. Nå skal vi jobbe med oppfølgingen og læringen. Vi er opptatt av å prøve og lære. Vi har ikke tatt noen beslutninger så langt som medfører store endringer for den enkelte når det gjelder den fysiske arbeidsplassen på kontoret.
3. Stor fleksibilitet, så lenge det ikke går på bekostning av teamet eller avdelingen. Teamets behov går foran enkeltindividets behov. Andre har oppgaver som krever mer tilstedeværelse på kontoret. Vi gir stor tillit og frihet, men noen ganger er det påkrevd å være til stede og delta fysisk på møter. Noe av det vi må lære i høst er når vi bør ha heldigitale møter, når hybride møter fungerer, og når vi ser at fysiske møter fungerer best.
Foto: Hans Fredrik Asbjørnsen
Siri Langangen, HR-direktør i Statkraft
1. Statkraft innførte ny modell for hybrid arbeid før sommeren. Den sier at ansatte i målgruppen kan benytte opp til 40 prosent hjemmekontor fleksibelt gjennom uken. Vi valgte denne modellen fordi den tar høyde for forventninger fra både nåværende organisasjon og fra jobbsøkere til Statkraft. Samtidig anser vi 40 prosent for å være et godt utgangspunkt for læring og eventuell justering etter hvert som vi gjør oss flere erfaringer.
2. Tillit til ledere og ansatte har vært sentralt i valget av en hybridmodell, og vi har erfart at mange medarbeidere har rapportert om høyere produktivitet fra hjemmekontoret. Samtidig ser vi at opplevd tilknytning til andre kolleger har vært noe dalende, og at økt frakobling kan påvirke mental helse for enkelte.
3. Statkraft har fortsatt tro på at den fysiske arbeidsplassen blir viktig også i den nye normalen. Vi ser også nærmere på ulike tilpasninger av kontorlokalene våre som tar høyde for nye måter å jobbe på. Statkraft ønsker å evaluere og justere hybridmodellen vår etter hvert som denne blir gradvis tatt mer i bruk. Nå om dagen er vi opptatt av å dele støttemateriell og læringsmuligheter som kan bidra til at hybrid arbeid tas i bruk på best mulig måte.
Sverre Tyrhaug, managing partner i advokatfirmaet Thommesen
1. Vi ønsket å være tidlig ute med informasjon til våre medarbeidere om hvordan vi skal jobbe etter Covid-19. Vi gikk ut med våre tanker om dette allerede i juni. Tidligere var hjemmekontor unntaket, men etter det siste halvannet året ser vi verdien av å kunne jobbe fra andre steder enn kontoret. Vi har også sett hvordan dette har bragt våre team i Stavanger, Bergen, London og Oslo tettere sammen. Vi jobber som ett firma – i oppdragene, med våre klienter og i firmautviklingen. I våre planer for hvordan vi skal jobbe etter Covid-19 har det vært viktig å finne en balansegang mellom fleksibilitet på den ene siden, og fellesskap og teamfølelse på den andre siden.
2. Kontoret skal være vårt faste holdepunkt – et sted vi har lyst til å komme for å treffe hverandre og for å jobbe godt sammen med både kolleger og klienter. Samtidig er det viktig for oss at alle skal kunne jobbe effektivt og føle seg inkludert når man jobber fra andre steder, og på tvers av våre kontorer. Vi har tro på at fleksibilitet knyttet til hjemmekontor vil gi økt tilfredshet, uten at det reduserer effektiviteten – snarere tvert imot.
3. Hos oss skal man kunne bestemme selv, basert på prosjektets rammer, hvor man gjør jobben best. Vår modell blir 3:2 – tre dager på kontoret og to dager valgfritt – og vi skal organisere oss slik at dette fungerer i det daglige for alle.
Kirsten Grutle, HR-direktør i KLP
1. Dette er jo årets tusen-kroner-spørsmål i veldig mange norske bedrifter, også i KLP. Vi har sagt at vi har gått fra fem lokasjoner til 1.000 lokalkontorer under corona, og det har fungert veldig bra. Ansatte har tilpasset seg og håndtert godt å jobbe hjemmefra. Mange sier også at de savner den samhandlingen og kompetansedelingen vi bare får når vi er fysisk sammen. Vi har lært mye, ikke minst om digitale møteplasser. Nå skal vi bygge videre på de positive erfaringene vi har høstet.
Vi ønsker å få ansatte fysisk tilbake på jobb, men med mer fleksibilitet enn før corona. For eksempel vil noen arbeidsoppgaver og leveranser utføres bedre med fysisk tilstedeværelse, og andre oppgaver være mer fleksible med hensyn til arbeidssted. Sammen med våre ansatte skal vi finne gode løsninger, og helt sikkert utvikle disse løsningene videre gjennom å prøve og erfare hva som gir best resultat.
2. Akkurat nå har vi ca. 30 prosent av de ansatte tilbake på kontoret, basert på frivillighet. Vi kommer til å jobbe annerledes fremover. Vi vil fortsette å utforske hvordan dette påvirker hvor og når vi jobber, og finne løsninger som passer for oppgaver som skal løses til det beste for kundene våre. Kundeoppfølging er viktig i arbeidet vårt, og gode digitale møteplasser vil nok fortsette å erstatte deler av reisene vi har hatt tidligere. Samtidig vil vi kombinere dette med fysiske møter.
3. Vi vil følge med på utviklingen og tilpasse oss underveis.
Marit Agner Matheson, HR-direktør i Gjensidige
1. Vi har utarbeidet felles prinsipper for best mulig samhandling på tvers. Vi har erkjent at “one size does not fit all” og har derfor landet på prinsipper på et overordnet nivå, mens operasjonaliseringen ligger i de enkelte områdene og avdelingene. Fleksibilitet er en del av vår arbeidshverdag, men fellesskapets behov har alltid prioritet. Vi har lært mye gjennom pandemien om digital samhandling og har levert svært gode resultater i perioden. Det blir derfor viktig å videreføre den gode læringen, ikke minst for å øke ansattes engasjement og vår attraktivitet i markedet.
2. Vi har lært at en heldigital hverdag truer kultur, tilhørighet og intern nettverksbygging. Prisen for økt produktivitet har en negativ side ved at arbeidet kan oppleves monotont og ensomt, og det er et svekket skille mellom jobb og privatliv. Imidlertid ser vi også at den viktigste driveren for arbeidstagere er “work life balance”. Vi har forsøkt å finne en balanse som ivaretar behovene og ønskene for de ansatte, og oss som arbeidsgiver, slik at vi evner å beholde og tiltrekke samtidig som vi ivaretar gode leveranser også på sikt. Hvis nettverk og de sosiale bindingene fortsetter å svekkes, vil vi kunne se uheldige konsekvenser over tid.
3. Ansatte gis mulighet til å jobbe fra andre steder enn kontor, men fellesskapets behov har alltid prioritet. Dialogen mellom leder og medarbeider er sentral for å finne gode løsninger for den enkelte.
Lars N. Sæthre, kommunikasjonsdirektør i Handelsbanken
1. I Handelsbanken gjelder følgende også etter pandemien: Kontoret er hovedarbeidsplassen, men hver enkelt leder har frihet til å yte stor fleksibilitet for egne medarbeidere.
2. Vi har stor tro på at vi kan skape mer sammen om vi møtes fysisk. Pandemien har vist hva vi ikke får produsert nok av: energi, samhold, teamfølelse, kultur, faglig utvikling, kreativitet, og moro. Dette savner folk, og dette blir viktig å ta tak i. Vi tror at folk som møtes fysisk skaper mer energi, mer samhold, mer faglig utvikling, mer kreativitet – og mer moro. Samtidig har vi stor tro på frihet og ansvar – og at folk lever ulike liv. Derfor overlater vi til lederne våre å utvise fleksibilitet og avtale individuelt med sine egne medarbeidere.
3. Hver enkelt medarbeider avtaler med egen leder om arbeidstid og arbeidssted.
Gry Gulbrandsen, kultur-, arrangements- og kompetanseansvarlig i Gyldendal
1. Vi er forberedt på at det vil ta tid før den “nye normalen” blir nettopp det: normal. Vi kommer til å teste, lære og justere underveis. Nå tester vi en hybridmodell der alle oppfordres til å benytte en kombinasjon av fysiske møter på kontoret, Teams-møter og individuelt arbeid hjemmefra. Ansatte blir oppfordret til å jobbe fra der de finner det mest hensiktsmessig gitt oppgavene som skal løses, og vurdere det ut fra hensyn til kunder og samarbeidspartnere, samt avdelingens og individuelle behov.
2. Vi vil ta med oss det beste fra to verdener; muligheten for den fleksibiliteten og rom til konsentrert arbeid hjemmekontor gir, med mulighet for samarbeid og sosialisering på kontoret. Dette er også i tråd med funnene fra våre interne medarbeiderundersøkelser som viser at majoriteten ønsker å kombinere fysisk tilstedeværelse på arbeidsplassen med hjemmekontor. Vi vil i enda større grad legge til rette for sosiale møteplasser, slik at man kan pleie det sosiale livet sammen med kolleger, både formelt og uformelt. Vi gjør også grep i kontorlokalene for å møte behovet for mer teambasert samarbeid.
3. Hvor mange dager man vil jobbe hjemmefra eller på kontoret er i utgangspunktet opp til hver enkelt å komme frem til, men det må skje i samråd med nærmeste leder og kolleger. Det er ingen enhetlig regel i Gyldendal om når eller hvor mange dager man skal være på kontoret. Det kan variere fra uke til uke.
